La malédiction du vainqueur ou de l’organisateur d’enchères ? Le cas de l’informatique.

Publié le par ideesmobiles.over-blog.com

La malédiction du vainqueur est un phénomène bien connu des économistes. Elle désigne le fait que lorsqu’il y a une incertitude sur l’évaluation d’un bien mis aux enchères celui qui gagne l’enchère paye un prix trop élevé car c’est celui qui s’est le plus trompé dans son évaluation (pour plus de détail voir ici : http://www.mafeco.fr/?q=node/100 ). Plus il y a de participants aux enchères et plus cette survaleur est élevée.

 

Cette théorie économique m’a beaucoup intéressée lorsque je l’ai découverte car elle entrait en résonnance avec mon expérience professionnelle dans l’informatique. Dans l’informatique professionnelle, il y a en général une très forte incertitude sur le coût des travaux à réaliser surtout lorsque les développements spécifiques sont conséquents, le problème de la malédiction du vainqueur s’applique donc à plein mais de manière particulière.

 

La théorie de la malédiction du vainqueur est en général présenté dans le cas d’enchères de mise en vente d’un bien public : le cas classique et la mise en vente de droits d’exploitation de champs pétroliers mais on la retrouve aussi évoquée dans d’autres cas similaires : mise en vente des fréquences de téléphonie mobile, de droits de rediffusion de sport à la télévision etc… Dans tous ces cas les conséquences sont simples et unilatérales : le vendeur empoche un prix supérieur à la valeur objective du bien vendu et l’acheteur encaisse une perte car l’exploitation de ce bien ne permettra pas de couvrir les frais d’achat.

 

Dans le cas des projets informatiques, le problème est plus complexe : le point de départ est le même, l’incertitude dans l’évaluation des travaux à réaliser va conduire à choisir le prestataire le moins cher c’est à dire celui ayant le plus sous-évalué les travaux à réaliser mais les conséquences sont moins univoques. En effet le donneur d’ordre va également subir les conséquences néfastes de ce biais selon plusieurs modalité :

-         L’erreur d’évaluation est en grande partie lié à la compétence technique du prestataire : moins le prestataire maitrise son sujet et plus son incertitude d’évaluation sera forte. La conséquence c’est que choisir le moins cher, c’est à dire celui qui s’est le plus trompé va conduire à choisir probablement le prestataire le moins compétent.

-         La transaction se déroule dans la durée : le prestataire est retenu après l’appel d’offre mais il va devoir réaliser les travaux spécifiques ce qui va prendre du temps. Il a fourni un planning dans sa réponse à l’appel d’offre en fonction de son estimation des travaux (sous-estimé) et ses équipes vont être dimensionnées en fonction de cette estimation sous-évalué. S’il est probable qu’il s’aperçoive du problème en cours de projet, il ne va pas s’en apercevoir tout de suite et les éventuelles mesures correctives seront souvent tardives. La conséquence prévisible est un dépassement systématique des délais.

-         Une partie des prestataires a mis en place empiriquement et sans analyse théorique du phénomène des stratégies de contournement dont le donneur d’ordre va être potentiellement victime sous forme de surcoûts non budgétisés.

-         La qualité des prestations est souvent dégradée du fait que les travaux sont réalisés sous contrainte de délais trop court (car sous-évalués au départ) et du fait que le prestataire est choisi avec un biais défavorable à la qualité de ses équipes.

 

Ce problème n’est pas marginal mais tout à fait central et généralisé comme le montre cette enquête : http://www.01net.com/article/243555.html . Il est à noter que seuls des problèmes de compétence sont évoqués pour expliquer ces désordres et non pas un problème systémique structurel comme évoqué ci-dessus. La cause des problèmes n’étant correctement diagnostiquée, ces désordres sont bien parti pour perdurer.

 

J’ai rencontré plusieurs personnes confronté au problème dans ma vie professionnelle des deux coté de la barrière (donneur d’ordre et prestataire). Si aucun n’avait théorisé le phénomène et intégré son aspect systématique, beaucoup voyaient que quelque chose n’allait pas et avaient tenté de mettre en place des stratégie de contournement qui à mon avis ne sont pas forcément les plus pertinente vu que la nature du problème n’est pas correctement comprise.

 

Coté donneur d’ordre plusieurs mesures sont en général mises en place :

1.      Une sélection qualitative des fournisseurs sur la base de référence de projets déjà réalisés de même nature.

2.      Une sélection qualitative des fournisseurs sur la base de la qualité de la réponse technique à l’appel d’offre.

3.      La mise en place d’un budget prévisionnel pour les dépassements.

4.      La mise en place d’une sécurité au niveau du planning sous forme de délais de validation particulièrement longs.

5.      La mise en place de tests systématique de la qualité du travail fourni.

 

Le problème des mesures 1 et 2 c’est qu’elles ne sont en général que partielles. Elles permettent d’éliminer les candidatures les plus farfelues - certaines entreprises de service informatique n’hésitent pas à réponde à des appels d’offre complètement en dehors de leur périmètre de compétence – mais ne peuvent être trop sévères sous peine de réduire la concurrence de manière trop drastique. Le deuxième problème c’est qu’elles peuvent être contournées surtout par des grands groupes aux compétences multiples. Dans ce cas l’entité du groupe qui répond à l’appel d’offre peu se servir des références d’une autre entité pour la réponse et même de l’un de ses spécialistes pour la réponse technique mais trop souvent elle tentera de se débrouiller toute seule pour la réalisation. On parle alors de synergies commerciales… Les problèmes apparaitront alors en phase de réalisation.

 

Les points 3,4 et 5 amortissent les conséquences organisationnelles mais présentent un surcoût pour le donneur d’ordre et surtout n’évitent pas certains échecs complet de projet lorsque l’erreur d’estimation du fournisseur est trop importante ou que son incompétence le conduit à bâtir une solution irréparable (j’ai eu à gérer la TMA d’un projet de ce type).

 

Le problème également c’est que ces solutions sont difficiles à justifier auprès des donneurs d’ordre et / ou service achat qui ne sont pas sensibilisées au problème et ne comprennent pas pourquoi on devrait acheter des services informatique de manière différente d’autres prestations. J’ai été plusieurs fois témoin d’appels d’offre où la décision de retenir un prestataire par le service informatique en grande parti sur la base des stratégie 1 et 2 a été infirmé par la direction ou le service utilisateur qui ne comprenait pas pourquoi on retenait un prestataire plus cher et pour qui l’aspect qualitatif était trop subjectif pour être pris en compte et l’aspect de la qualité technique de la réponse non pertinent.

 

Coté prestataire les solutions retenus seront les suivantes :

1.      La prise en compte de marges de sécurité dans le chiffrage et le planning.

2.      Le fait de surfacturer les travaux supplémentaires non prévus dans le cahier des charges initial pour compenser les pertes du projet initial.

3.      Le fait de se rattraper sur la maintenance lorsque celle-ci n’est pas intégrée dans l’appel d’offre initial.

 

La solution 1 est limitée. En effet si le prestataire prend une marge de sécurité trop importante il ne sera jamais retenu. D’autre part, je n’ai jamais vu de prestataire qui ait même essayé d’estimer empiriquement la marge d’erreur de chiffrage. La mise en œuvre se borne en général au fait d’ajouter une marge de sécurité au doigt mouillé.

 

Les solutions 2 et 3 sont efficaces mais avec de grands bémols :

-         C’est en grande partie aléatoire et fonction de l’incompétence du donneur d’ordre. Face à un donneur d’ordre rigoureux qui a décrit très précisément son besoin dans le cahier des charges, n’en change pas au cours du projet et a inclus la maintenance dans son appel d’offre cela ne fonctionnera pas.

-         Cela peut induire des tensions avec le donneur d’ordre qui se voit confronter à des surcoûts imprévus.

-         La marge de manœuvre est limitée : il est souvent difficile de justifier de surcoût trop important d’autant que le donneur d’ordre a une base de comparaison défavorable avec le projet initial.

-         Les commandes complémentaires ne représentent en général qu’une fraction de la commande initiale.

-         Il faut réussir à mener à bien le projet initial et que le donneur d’ordre soit suffisamment satisfait pour continuer à faire appel à vos services pour les commandes complémentaires.

 

De toutes les personnes que j’ai rencontré AUCUNE ne m’a parlé de la malédiction du vainqueur et aucune n’était consciente de l’aspect systémique du problème et de ses conséquence pour le donneur d’ordre. Aucun acheteur ne semble avoir été formé à la résolution de ce type de problème.

 

Quelques pistes pour limiter l’impact du problème.

 

Coté prestataire :

1.      Mesurer la marge d’erreur des estimations et en tenir compte dans le chiffrage de manière plus rationnelle.

2.      Réduire au maximum la marge d’erreur en s’assurant que ceux qui effectuent le chiffrage aient le maximum de compétence pour cela et aient l’habitude de réaliser des chiffrages. Cela peut paraître évident mais c’est loin d’être systématiquement le cas. Une autre solution est de faire des chiffrages en double aveugle par plusieurs personnes indépendamment mais cela fait exploser les coûts d’avant-vente.

3.      Evaluer dès la phase de réponse au cahier des charges le potentiel de commandes supplémentaires du projet pour voir quelles seront les possibilités de facturation supplémentaires.

4.      Moduler intelligemment le rapport entre charges affichées et tarifs unitaire pour maximiser le montant des commandes annexes dont le tarif unitaire est en général aligné sur le tarif du contrat initial.

 

Coté client :

1.      justifier la sélection qualitative des fournisseurs auprès de la direction et / ou services achat et / ou donneur d’ordre utilisateur par une présentation théorique de la malédiction des vainqueurs.

2.      Imposer à ses fournisseur que l’équipe intervenant en avant-vente soit celle impliquée dans la réalisation du projet pour s’assurer que la réponse technique du fournisseur soit représentative de la qualité technique de l’équipe de réalisation.

3.      Exiger de la part des fournisseur de fournir une estimation détaillée de la charge de travail à réaliser et s’assurer d’avoir (si nécessaire par de l’assistance à maitrise d’ouvrage) les compétences techniques permettant de vérifier la pertinence de celles-ci. Cela implique quasiment de pouvoir réaliser soi-même un chiffrage.

4.      Prévoir au moins deux tours d’appel d’offre pour signaler au prestataire les points sous-estimés, leur apporter les précisions nécessaires si ces erreurs d’estimation provenaient de lacunes de l’appel d’offre.

5.      Avoir un cahier des charges clair précis sans ambigüité dès le départ. Ce point est particulièrement délicat car il faut qu’il soit également cohérent et pas trop détaillé non plus sous peine de noyer le prestataire sous les détails et de décourager une partie des fournisseurs potentiels face à la charge de travail que représenterait alors la réponse.

6.      Avoir déterminé avec précision le besoin et ne pas en changer en cours de projet. En particulier le besoin doit être défini le plus exhaustivement possible.

7.      Inclure la maintenance dans l’appel d’offre initial.

 

Le point le plus important est bien sûr le point 5. La qualité du cahier des charges va grandement influencer l’incertitude d’évaluation du travail à réaliser. J’ai rencontré à plusieurs reprise des donneurs d’ordre qui faisaient volontairement des cahiers des charges flous et peu clair pour ne pas se fermer certaines options, laisser une marge de manœuvre à leurs fournisseur en terme de définition des fonctions ou simplement repousser à plus tard des décisions qu’il n’avait pas réussi à prendre en phase de définition du projet. Cette stratégie est triplement perdante :

-         On se retrouve avec des offres difficiles à comparer car ayant des interprétations différentes du travail à réaliser.

-         Cela augmente l’ampleur de l’incertitude du chiffrage et donc la probabilité de se retrouver avec un prestataire mauvais techniquement.

-         Cela ouvre la porte à la stratégie de défense classique de prestataire de surfacturation de prestations complémentaires.

 

Il est à noter que ce problème n’est pas spécifique à l’industrie du service informatique mais général à toute prestation technique spécifique. En discutant avec des ingénieurs je me suis aperçu qu’il était également fréquent dans les domaines suivants :

 

-         Constructions non standard (hôpitaux, tours de bureau)

-         Machines spécifiques dans l’industrie (éléments automatisées pour chaines de montage automobile, machines spéciales de contrôle non destructif…)

 

Les conséquences étaient similaires (échecs, retards, surcoûts, qualité dégradée) et les stratégies de contournement similaires et peu adaptées car on l’a vu, l’essentiel des progrès potentiels sont du coté client en particulier le soin apporté à l’appel d’offre pour réduire l’incertitude mais les clients n’en ayant pas conscience et rejetant la faute sur leurs fournisseurs la situation risque fort de perdurer.

Publié dans Economie

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